Teal Journey ตอนที่1 - วิวัฒนาการ องค์กร 5 สี
Teal Journey : วิวัฒนาการองค์กร 5 สี
บทความโดย : ภัทร กิตติมานนท์
เส้นทางสู่การสร้าง องค์กรสีทีล จากทีมผู้แปล หนังสือ Reinventing Organizations ฉบับแปลภาษาไทย
“เมื่อเราเผชิญหน้ากับความท้าทายซึ่งไม่สามารถข้ามผ่านได้จากโลกทัศน์ปัจจุบัน เราจะมีทางเลือกอยู่สองทาง หนึ่ง คือการเติบโตสู่โลกทัศน์ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งจะทำให้เรามองเห็นทางออกของปัญหา หรือสอง เราอาจพยายามที่จะไม่รับรู้ปัญหา หรือบางครั้งอาจยึดติดกับโลกทัศน์แบบเดิมมากขึ้นเสียด้วยซ้ำ” – Reinventing Organizations
เราหลายคนอาจเริ่มมองเห็นได้ชัดขึ้นเรื่อยๆ ว่าวิธีการที่เราทำงานร่วมกันในองค์กรได้เดินทางมาใกล้จะถึงทางตันแล้ว การเปลี่ยนแปลงของโลกที่เป็นไปอย่างรวดเร็วทำให้แนวทางการบริหารแบบคาดการณ์และควบคุมอย่างที่เราเคยทำกันมากลายเป็นสิ่งที่ทั้งไม่มีประสิทธิภาพและไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ผู้บริหารที่เคยถูกคาดหวังให้เล่นบทเป็นฮีโร่ เป็นผู้นำเดี่ยวที่สามารถนำพาคนอื่นๆ ให้เดินหน้าต่อไปได้ เริ่มรู้สึกถึงข้อจำกัดของมุมมองเช่นนี้ซึ่งส่งผลเป็นทั้งความไม่ทันการณ์ ความไร้ประสิทธิภาพ รวมถึงความเครียดของตัวผู้บริหารเอง ไม่เพียงเท่านั้น แม้แต่คนทำงานส่วนใหญ่ก็รู้สึกได้ถึงข้อจำกัดของวิถีที่เป็นอยู่เช่นกัน วันแล้ววันเล่าที่ต้องใช้ไปกับการแก้ปัญหาที่ไม่น่าจะเกิดขึ้น พลังงานที่สูญเสียไปกับการปกป้องตัวเองจากผลข้างเคียงของระบบที่มองคนเป็นเครื่องจักร ตลอดจนชีวิตที่ถูกเช่าไปเพื่อแลกกับทรัพยากรเพื่อเอาไปใช้หลังเกษียณ เหล่านี้ล้วนเป็นสัญญาณที่บ่งบอกว่าเรากำลังยืนอยู่บนทางแยกที่ต้องตัดสินใจว่าเราจะกระโจนเข้าสู่วิถีของกระบวนการวิวัฒนาการ เพื่อยกระดับสู่โลกทัศน์และวิธีการทำงานร่วมกันรูปแบบใหม่ หรือเราจะพยายามไม่รับรู้ปัญหา และดื้นรั้นที่จะใช้วิธีการเดิมให้หนักขึ้น มากขึ้น โดยหวังว่าเครื่องมือที่เราคุ้นชินจะพาเราข้ามผ่านความท้าทายไปได้
บทความนี้จะพูดถึงภาพรวมของการยกระดับแต่ละครั้งที่เราในฐานะมนุษย์เคยผ่านมา เพื่อให้เราเห็นการเดินทางของวิถีการทำงานร่วมกันในองค์กรตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน แต่ถึงจะพูดว่าระดับเหล่านี้เป็นสิ่งที่อยู่ในอดีต แต่แท้จริงแล้ว หากเรามองดีๆ เราก็จะเห็นว่าวิถีขององค์กรบางแบบก็ยังมีให้เห็นและอาจถึงขั้นปกคลุมเป็นหลักอยู่ในปัจจุบันด้วย ดังนั้น ผมจึงอยากเชิญชวนให้ผู้อ่านลองมองบทความชิ้นนี้เป็นเหมือนกระจกที่ส่องให้เห็นบางแง่มุมขององค์กรที่ท่านทำงานอยู่ได้ชัดขึ้น เป็นจุดตั้งต้นที่อาจมอบความเข้าใจบางอย่างที่สามารถช่วยท่านได้ในการสร้างสรรค์วิถีการทำงานที่ปรารถนา
--------------------------------------
วิวัฒนาการองค์กร 5 สี
สีแดง
เป็นปฏิกิริยา ภาพเปรียบเทียบคือฝูงสุนัขป่า หรือแก๊งมาเฟีย
ความเชื่อ : โลกคือสถานที่อันตราย ผู้ที่เข้มแข็งเท่านั้นจึงจะอยู่รอด
จุดเด่น : ตอบสนองไวกับโอกาสและภัยในระยะสั้น
ผู้นำ : ภาพลักษณ์ที่ดุดัน มีอำนาจเบ็ดเสร็จ
สิ่งที่ยึดโยงให้ผู้คนอยู่ร่วมกัน : ความกลัว
ข้อจำกัด : ไม่สามารถขยายขนาดเพราะคนพร้อมจะทรยศ ความไม่มั่นคง
นี่คือรูปแบบแรกสุดของความเป็นองค์กร เกิดขึ้นเมื่อจิตสำนึกมนุษย์เริ่มแยกตัวออกจากโลก (ตรงข้ามกับแต่ก่อน หรือในวัยเด็กแรกเกิดที่การรับรู้ความเป็นตัวตนของตัวเองยังไม่ได้แยกขาดจากโลกรอบตัว) ความเป็นตัวฉันที่แยกออกจากผู้อื่นเริ่มปรากฏชัด นี่นำมาซึ่งความรู้สึกหวาดกลัวเมื่อผู้คนในสีแดงมักรู้สึกว่า “ฉันช่างตัวเล็ก ไร้อำนาจในโลกโหดร้ายซึ่งพร้อมจะทำร้ายฉันได้ทุกเมื่อ” เมื่อมองโลกเป็นสถานที่ที่เต็มไปด้วยภัยอันตราย ทางเดียวที่จะอยู่รอดได้ก็คือการทำตัวเองให้แข็งแกร่ง คติที่พูดถึงการอยู่รอดของผู้ที่เข้มแข็งที่สุดก็น่าจะเข้ากันได้ดีกับโลกทัศน์เช่นนี้ ในความเป็นองค์กร ผู้นำแบบสีแดงมักแสดงภาพลักษณ์ของผู้มีอำนาจ ดุดันถึงขั้นโหดร้าย และเป็นบุคคลที่สามารถให้คุณให้โทษกับผู้คนได้ตามอำเภอใจ นี่คือรูปแบบขององค์กรที่ปกครองด้วยความกลัว คนที่เข้มแข็งกว่าย่อมสามารถช่วงชิงสิ่งที่ตนต้องการมาได้ด้วยการใช้กำลัง ในขณะที่คนที่อ่อนแอกว่าก็ต้องยอมตามเพื่อให้ตนอยู่รอด (และอาจหาทางแทงข้างหลังเมื่อสบโอกาส) นี่เป็นโลกที่กฎกติกาแทบไม่มีความหมาย การทำงานร่วมกันแทบไม่มีรูปแบบที่ชัดเจนมากไปกว่า “การทำตามคำสั่งของลูกพี่” ซึ่งมักจะมองเห็นโอกาสในระยะสั้น และสั่งให้ลูกน้องของตนเข้าขย้ำเป้าหมายอย่างรวดเร็ว
แม้สีแดงอาจดูเป็นองค์กรที่ค่อนข้างโหดร้าย แต่องค์กรทุกแบบล้วนมีบริบทที่ตนจะอยู่ได้อย่างเหมาะสมที่สุด ความเป็นสีแดงย่อมเหมาะกับสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยภัยอันตราย เป็นสถานการณ์ที่ต้องสู้เพื่อเอาชีวิตรอดโดยยังไม่ต้องคิดอะไรมาก เราในฐานะสมาชิกอาจเลือกที่จะฝากชีวิตไว้กับผู้นำให้เขาใช้อำนาจได้อย่างเต็มที่ โดยหวังว่าเขาจะพาเรารอดไปด้วย ในทุกวันนี้ เรายังคงเห็นความเป็นองค์กรสีแดงได้ในบางหน่วยงานขององค์กร บางที่ หากเราได้เข้าไปสัมผัส เราอาจได้เห็น “หัวหน้าตัวจริง” ที่ส่งผลต่อชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คนได้มากกว่า “หัวหน้าตามตำแหน่ง” เสียอีก นอกจากนี้ วัฒนธรรมแบบเถ้าแก่ในบางที่ก็อาจมีกลิ่นอายของความเป็นสีแดงอยู่ด้วย
------------------------------------------------
สีเหลืองอำพัน
ตามกรอบกติกา ภาพเปรียบเทียบคือกองทหาร หรือระบบราชการ
ความเชื่อ : โลกคือสิ่งที่แน่นิ่งไม่เปลี่ยนแปลง อะไรที่ใช้ได้ในอดีตย่อมใช้ได้ในอนาคต
จุดเด่น : ความมีเสถียรภาพ บทบาทที่เป็นทางการ จุดเริ่มต้นของปิรามิดสายบังคับบัญชา
ผู้นำ : เป็นผู้คุมกฎ ดูแลให้กระบวนการต่างๆ เป็นไปตามที่เคยเป็นมา
สิ่งที่ยึดโยงผู้คนให้อยู่ร่วมกัน : การปฏิบัติตามกฎระเบียบและบรรทัดฐานของกลุ่มเพื่อไม่ให้รู้สึกเป็นคนนอก
ข้อจำกัด : ขาดความยืดหยุ่น ลดทอนความสามารถของมนุษย์เหลือเพียงให้ปฏิบัติการตามชุดคำสั่ง คนมีความสามารถไม่ได้รับที่ทางให้เติบโต
หากย้อนกลับไปยังสมมุติฐานที่ว่า “การยกระดับจะเกิดจากการเผชิญข้อจำกัดที่ไม่สามารถข้ามผ่านได้ด้วยโลกทัศน์แบบเดิม” เราก็อาจพูดได้ว่าการยกระดับสู่สีเหลืองอำพันนั้นมาจากข้อจำกัดของสีแดงในมิติของเสถียรภาพ ทั้งในเชิงความมั่นคงของสถานะ (และชีวิต) ของผู้คนที่สามารถถูกคุกคามได้ทุกเมื่อ รวมถึงข้อจำกัดในการขยายขนาดและการวางแผนระยะยาวที่ไม่สามารถทำได้เมื่อผู้คนพร้อมจะทรยศหักหลังกันได้ตลอดเวลา สีเหลืองอำพันข้ามผ่านข้อจำกัดเหล่านี้ด้วยการนำมาซึ่งความมีระบบระเบียบ ตอนนี้ เราไม่ใช่กองโจรที่ทำตามคำสั่งของผู้นำที่เข้มแข็งที่สุดแล้ว แต่เราเป็นเหมือนกองทหารที่ทุกคนมีการแบ่งบทบาทหน้าที่ของตัวเองอย่างชัดเจน และถ้าทุกคนทำตามหน้าที่ของตัวเองโดยไม่ขาดตกบกพร่อง ภารกิจที่เราคาดหวังย่อมสำเร็จ
หากจะพูดถึงลักษณะหลักขององค์กรสีเหลืองอำพัน เราอาจสรุปออกมาได้ 2 เรื่อง ดังนี้
หนึ่ง ความสามารถในการวางแผนระยะยาว ผู้คนในสีเหลืองอำพันมีการเพิ่มความสามารถในการคิดให้มากไปกว่าแค่การช่วงชิงโอกาสที่อยู่ตรงหน้าแบบสีแดง แต่สามารถวางแผนเพื่อสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวได้ สิ่งนี้สะท้อนออกมาอย่างชัดเจนในการทำเกษตร ซึ่งเกษตรกรสามารถวางแผนที่จะเก็บเกี่ยวเมล็ดพันธุ์ในการเพาะปลูกปีนี้ไว้ใช้สำหรับปีหน้า ในโลกของสีเหลืองอำพัน การทำซ้ำตามกระบวนการที่ถูกพิสูจน์มาแล้วว่าใช้ได้ในอดีตคือหนทางสู่อนาคต “ถ้าปีที่แล้วทำแบบนี้แล้วได้ผล ปีหน้าเราก็ใช้แบบเดิม” ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งนี้ยังสื่อความหมายออกมากลายๆ ด้วยว่าองค์กรสีเหลืองอำพันมักให้ความสำคัญกับขั้นตอนที่ถูกต้องมากกว่าผลลัพธ์ที่ได้จริง ด้วยความเชื่อที่ว่ากระบวนการนั้นถูกออกแบบมาเป็นอย่างดีแล้ว คนทำงานจึงถูกคาดหวังให้ทำตามหน้าที่ของตัวเองอย่างถูกต้องครบถ้วน โดยอาจไม่ได้ให้ความสำคัญนักว่าผลลัพธ์สุดท้ายจะออกมาเป็นอย่างไร
สอง บทบาทที่เป็นทางการ จากสีแดงที่ความเป็นผู้นำจะมาจากความแข็งแกร่งของตัวบุคคล สีเหลืองอำพันจะเปลี่ยนไปให้ค่ากับบทบาทที่บุคคลสวมอยู่ โดยทุกบทบาทจะมาพร้อมกับหน้าที่ที่ระบุไว้อย่างชัดเจน ตรงนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นพร้อมกันคือการแบ่งหน้าที่ในการคิดออกจากหน้าที่ในการทำ คนที่อยู่ระดับสูงขึ้นไปเท่านั้นที่มีสิทธิ์ในการคิดตัดสินใจได้ เช่นเดียวกับความเข้าใจในยุคหนึ่งที่มองสมองเป็นศูนย์กลางป้อนคำสั่งให้กับอวัยวะอื่นๆ ในขณะที่คนทำงานในระดับล่างก็มีหน้าที่แค่ปฏิบัติตามชุดคำสั่งที่ถูกกำหนดเอาไว้แล้วเท่านั้น การให้ความสำคัญกับบทบาทที่เป็นทางการเช่นนี้ยังส่งผลต่อความมีเสถียรภาพที่มากขึ้นด้วย เมื่อตอนนี้ การที่มีใครคนใดหลุดจากองค์กรไปก็จะไม่ทำให้กระบวนการทำงานติดขัด เพราะคนใหม่ที่เข้ามาสวมบทบาทก็จะสามารถทำงานต่อไปได้ทันที
องค์กรสีเหลืองอำพันยังคงมีให้เห็นอยู่มากในระบบราชการ หรือแม้แต่ในองค์กรธุรกิจบางแห่งที่ให้ความสำคัญกับความเป็นขั้นเป็นตอน ความเป็นทางการ การทำตามชุดคำสั่งอย่างเคร่งครัด รวมถึงที่ชัดที่สุดอีกประการหนึ่งก็คือการเลื่อนขั้นตามอายุงาน ในองค์กรสีเหลืองอำพัน ความเข้าใจข้อหนึ่งที่มักรู้กันในหมู่คนทำงานคือ “ถ้าหัวหน้าไม่เกษียณ หรือขยับขึ้นไปบนปิรามิดเสียก่อน ไม่ว่าคุณจะมีความสามารถมากแค่ไหน คุณก็ไม่สามารถโตต่อไปได้”
------------------------------------------------
สีส้ม
มุ่งความสำเร็จ ภาพเปรียบเทียบคือเครื่องจักร และองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ในปัจจุบัน
ความเชื่อ : โลกคือกลไกเครื่องจักรอันซับซ้อน ถ้าศึกษาจนเข้าใจ เราจะสามารถคาดการณ์ ควบคุม และตักตวงผลประโยชน์จากโลกได้
จุดเด่น : การสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ การเลื่อนขั้นตามความสามารถ นวัตกรรมเพื่อข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
ผู้นำ : สร้างผลลัพธ์ได้จากความแม่นยำในการคาดการณ์และระบบถูกออกแบบมาอย่างรัดกุม
สิ่งที่ยึดโยงผู้คนอยู่ร่วมกัน : ความสำเร็จทางวัตถุ
ข้อจำกัด : ชัยชนะที่ไร้ความหมาย หนี้ที่ต้องจ่ายจากการแบ่งแยก
นี่คือวิวัฒนาการองค์กรที่ปกคลุมธุรกิจส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ในสีส้ม โลกไม่ได้เป็นสิ่งที่แน่นิ่งไม่เปลี่ยนแปลงอีกต่อไป แต่กลายเป็นเครื่องจักรของนาฬิกาขนาดใหญ่ที่หากเราศึกษากลไกการทำงานของฟันเฟืองต่างๆ ได้เป็นอย่างดี เราย่อมสามารถพยากรณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างแน่ชัด ดังมุมมองเช่นนี้ก็ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การมองออกไปสู่โลกภายนอก ซึ่งแสดงออกมาในแง่ของการกำหนดกลยุทธ์และการควบคุมปัจจัยต่างๆ อย่างรัดกุมเท่านั้น แต่ยังเป็นมุมมองที่ถูกนำมาใช้กับผู้คนในองค์กรด้วย ในโลกของสีส้ม มีเพียงสิ่งที่จับต้องได้เท่านั้นที่เป็นของจริง ความคิดเหตุผลปกครองเป็นราชา และสิ่งที่มีค่าคือความสามารถที่จะสร้างผลลัพธ์ ในขณะที่ความรู้สึกและชีวิตภายในดูจะเป็นเรื่องที่ไร้ความหมายในโลกของเครื่องจักร “หากฟันเฟืองตัวหนึ่ง (คนทำงานคนหนึ่ง) ทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ วิศวกรซึ่งเป็นผู้ออกแบบย่อมสามารถเปลี่ยนฟันเฟืองนั้นออกไปได้โดยไม่ต้องคิดอะไรมากนัก” อย่างไรก็ตาม ในอีกด้านหนึ่ง การให้ความสำคัญกับผลลัพธ์และความสามารถของบุคคลก็ถือเป็นการยกระดับจากสีเหลืองอำพันอย่างชัดเจน ตอนนี้ คนที่มีความสามารถ คนที่สร้างผลลัพธ์ได้จะได้รับรางวัลและการเลื่อนขั้นอย่างเหมาะสม คนที่เก่งจริงควรได้รับสิ่งตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อและควรถูกจับไปอยู่ในจุดที่สามารถสร้างอิทธิพลต่อองค์กรได้มากกว่าคนอื่นผ่านช่องทางพิเศษต่างๆ โดยไม่ต้องรอให้หัวหน้าเกษียณ
เมื่อมองโลกเป็นแหล่งทรัพยากรที่ใครเก่งกว่าก็สามารถตักตวงได้มากกว่า วิธีการทำซ้ำแบบเดิมๆ ของสีเหลืองอำพันย่อมถูกมองเป็นเรื่องที่ไร้ประสิทธิภาพ ความสามารถสำคัญที่สีส้มมีเพิ่มเติมขึ้นมาจากสีเหลืองอำพันก็คือ “การตั้งคำถามต่อสิ่งที่เป็นอยู่” ซึ่งทำให้ผู้คนสามารถคิดหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ รวมถึงคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบในการแข่งขัน เราคงเริ่มเห็นได้ว่าในโลกของสีส้มนั้น “ผลลัพธสำคัญกว่าวิธีการ” ดังสิ่งนี้ก็ส่งผลออกมาเป็นรูปแบบของการ “บริหารตามวัตถุประสงค์” ซึ่งผู้นำจะทำการวางเป้าหมายและกระจายลงไปสู่หน่วยงานต่างๆ เพื่อให้ผู้คนรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตัวเอง โดยเริ่มเปิดพื้นที่ของพวกเขาได้คิดหาวิธีกันเองได้มากขึ้น
อย่างไรก็ตาม เมื่อมนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักร และทรัพยากรในโลกก็ไม่ได้มีให้ตักตวงอย่างไม่มีวันหมดสิ้น เราคงเห็นได้ชัดว่าวิถีเช่นนี้ในไม่ช้าย่อมไปถึงทางตัน การแข่งขันอย่างบ้าคลั่งภายในองค์กรส่งผลเชิงลบต่อทั้งผู้แพ้ผู้ชนะ งานที่เคยมีความหมายถูกลดทอนลงเหลือเพียงตัวเลขเป้าหมายที่จับต้องและวัดผลได้ ผู้บริหารต้องพบกับความปวดหัวครั้งแล้วครั้งเล่าเมื่อแผนการที่วางไว้เป็นอย่างดีต้องมาสะดุดเพราะเรื่อง “คน” ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อโลกเริ่มหมุนเร็วและเปลี่ยนแปลงไปเร็วขึ้น องค์กรสีส้มก็มักเร่งเครื่องเพื่อผลักดันให้องค์กรเปลี่ยนแปลงตามโลก (และคู่แข่ง) ให้ได้เร็วขึ้นตามไปด้วย โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงครั้งแล้วครั้งเล่าถูกบีบอัดเข้ามา เป้าหมายใหม่ๆ ที่ท้าทายยิ่งขึ้นถูกจัดสรรและกระจายลงไป และภาระทางจิตวิทยาที่ผู้คนต้องแบกรับก็ยิ่งเพิ่มน้ำหนักมากขึ้นไปอีก
------------------------------------------------
สีเขียว – พหุนิยม
ภาพเปรียบเทียบคือครอบครัว และองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรมและค่านิยม
ความเชื่อ : วัฒนธรรมและความรู้สึกของผู้คนคือสิ่งที่สำคัญที่สุด
จุดเด่น : ความหลากหลายและการให้ความสำคัญกับผู้คน การให้อำนาจ และการแสวงหาฉันทามติ
ผู้นำ : ผู้นำผู้รับใช้ หน้าที่หลักคือการให้อำนาจ และเป็นต้นแบบของค่านิยม
สิ่งที่ยึดโยงผู้คนอยู่ร่วมกัน : วัฒนธรรม ค่านิยม อาจรวมถึงเป้าประสงค์ของผู้นำ
ข้อจำกัด : ความเยิ่นเย้อของการตัดสินใจ มีความตั้งใจแต่ขาดระบบ
หากสีส้มนั้นมีความสุดโต่งไปในเชิงของการสร้างผลลัพธ์ การให้ค่ากับสิ่งที่จับต้องได้ และการใช้ความคิดเหตุผล สีเขียวคือสีที่ร้องตะโกนออกมาว่า “ไม่ไหวแล้ว!” และกระโจนไปสุดโต่งอีกด้านหนึ่ง ในขณะที่สีส้มมองอารมณ์ความรู้สึกของผู้คนเป็นศัตรูที่คอยขัดขวางการทำงานที่มีประสิทธิภาพ สีเขียวกลับให้ความสำคัญกับสิ่งนี้ และยกเรื่องของชีวิตภายใน คุณค่า และวัฒนธรรมการอยู่ร่วมขึ้นมาเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด ในสีเขียว ผู้นำที่ดีอาจไม่ใช่คนที่สร้างผลลัพธ์ได้มากที่สุด หรือเป็นนักออกแบบเครื่องจักรที่เก่งที่สุด แต่ผู้นำที่ดีคือคนที่มองเห็นคุณค่าของความเป็นมนุษย์ ให้ความเท่าเทียมกับทุกคน และสามารถเอื้อให้ผู้คนที่หลากหลายได้ใช้ความสามารถของตัวเองเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับโลกและองค์กร หากจะกล่าวอย่างสรุป เราอาจพูดได้ว่าหน้าที่หลักของผู้นำแบบสีเขียวนั้นมี 2 ประการ นั่นคือ “การให้อำนาจ” และ “การสร้างวัฒนธรรม”
อย่างไรก็ดี แม้อุดมคติของสีเขียวจะสูงส่ง แต่ในทางปฏิบัติแล้ว ความใส่ใจที่จะสร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับความเป็นมนุษย์ก็มักไปกันไม่ค่อยได้กับโครงสร้างและระบบแบบเก่าที่ทั้งคอยดูดพลัง และเชื้อเชิญให้ผู้นำใช้อำนาจอยู่ตลอดเวลา สีเขียวต้องใช้พลังมหาศาลเพื่อสู้รบกับปิศาจที่มองไม่เห็นเหล่านี้ สำหรับสีเขียว การบ่มเพาะผู้นำให้ปฏิบัติตัวอยู่ในวิถี รวมถึงการลงทุนกับกิจกรรมการสร้างและส่งเสริมวัฒนธรรมต่างๆ คือภารกิจที่หากหยุดทำเมื่อไหร่ กลไกการใช้อำนาจแบบเก่าก็จะคืบคลานกลับเข้ามาทันที ยิ่งไปกว่านั้น การเหวี่ยงมาสุดโต่งอีกด้านยังแสดงออกมาในรูปของการตัดสินใจแบบหาฉันทามติ นั่นคือ “เราต้องรับฟังทุกเสียงอย่างเท่าเทียมกัน เราจะหาข้อตกลงร่วมกันผ่านการพูดคุย และเราจะตัดสินใจเมื่อทุกคนเห็นพ้องต้องกันเสียก่อน” หลายครั้งที่สิ่งนี้นำไปสู่การพูดคุยที่ไม่จบสิ้น ความล้าช้าของการตัดสินใจ และความอดทนที่มาถึงทางตันจนผลักดันให้คนบางคนแอบกลับไปเล่นการเมือง หรือกลับไปใช้การตัดสินใจแบบเดิมเพื่อให้เรื่องราวดำเนินต่อไปได้ เมื่อสีเขียวรังเกียจการใช้อำนาจ อำนาจเหล่านั้นย่อมผุดกลับขึ้นมาที่ไหนสักที่โดยไม่ตั้งใจ
เหล่านี้คือข้อจำกัดที่อาจเป็นสัญญาณบอกล่วงหน้าถึงวิวัฒนาการขั้นถัดไป ความตั้งใจดีที่สีเขียวได้เริ่มต้นไว้ หากมีชิ้นส่วนเข้ามาประกอบภาพจนครบ ความตั้งใจดีเหล่านี้จะส่งผลเป็นภาพการทำงานร่วมกันในองค์กรที่ทั้งมีประสิทธิภาพ ให้คุณค่ากับผู้คน และสอดคล้องกับโลกในปัจจุบันได้อย่างไร องค์กรสีทีลจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร โปรดติดตามต่อในบทความตอนหน้า
------------------------------------------------
สีทีล – เชิงวิวัฒน์
ภาพเปรียบเทียบคือระบบที่มีชีวิต
ความเชื่อ :
- มนุษย์ใฝ่ดี มีความสามารถ ไว้วางใจได้
- ชีวิตกับงานไม่ควรแบ่งแยกออกจากกัน ที่ทำงานควรเป็นสถานที่ที่เอื้อให้ผู้คนนำทั้งหมดของความเป็นตัวเองเข้ามาได้
- องค์กรคือสิ่งมีชีวิตที่มีเป้าประสงค์ และสำนึกของทิศทางเป็นของตัวเอง ผู้คนในองค์กรมีหน้าที่รับฟังและช่วยให้เป้าประสงค์นั้นปรากฏเป็นจริงในโลก
จุดเด่น :
- ระบบและกระบวนการที่เอื้อให้ความไว้วางใจออกดอกออกผล
- กระบวนการพูดคุยที่มีคุณภาพ ออกแบบมาเพื่อคลี่คลายความขัดแย้ง และการตัดสินใจที่ใช้ประโยชน์จากปัญญาร่วมของผู้คน
- ให้ความสำคัญกับทั้งด้านแข็ง ได้แก่ โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ และด้านอ่อน ได้แก่ วัฒนธรรม คุณค่า ชีวิตภายในของผู้คน
- กิจกรรมที่มีเป้าประสงค์เป็นตัวนำ
- แนวทางการทำงานแบบ “จับสัญญาณ และตอบสนอง”
ผู้นำ :
เชื่อในความดีงามของมนุษย์ ทำงานกับความไว้วางใจ เป็นผู้สร้างและรักษาพื้นที่ที่สนับสนุนวิถีสีทีล
สิ่งที่ยึดโยงผู้คนอยู่ร่วมกัน :
- เป้าประสงค์ขององค์กรที่สอดคล้องกับเป้าประสงค์ส่วนบุคคล “พื้นที่ร่วมฝัน”
- การทำงานเพื่อบรรลุถึงศักยภาพที่แท้จริงของตนเอง
